Strategia Uniwersytetu Gdańskiego na lata 2025-2030
1. MISJA
Misją Uniwersytetu Gdańskiego jest prowadzenie kształcenia na najwyższym poziomie, działalności naukowej o najwyższej jakości oraz kształtowanie postaw obywatelskich, a także uczestnictwo w rozwoju społecznym i współtworzenie gospodarki opartej na innowacjach.
2. WIZJA
Uniwersytet Gdański to utworzona w 1970 r. nowoczesna Uczelnia położona nad Morzem Bałtyckim, która kieruje się dewizą: „In mari via tua”. Autonomia, kreatywność i zaangażowanie w rozwój najwyższej jakości kształcenia oraz doskonalenie badań naukowych w połączeniu z poszanowaniem tradycji i troską o integrację środowiska naukowego w otoczeniu biznesu stanowią rozpoznawalną markę Uniwersytetu Gdańskiego w Polsce, Europie i na całym świecie.
Uniwersytet Gdański ma ambicje być Uczelnią badawczą, aktywnie uczestniczącą w rozwoju kultury naukowej w wymiarze krajowym i międzynarodowym, opartą na modelu zarządzania przez wartości, promującą interdyscyplinarną komunikację naukową, współdziałanie i twórcze zaangażowanie oraz budującą wspólnotę akademicką.
Uniwersytet Gdański jest otwarty dla wszystkich, którzy swoją wiedzą, twórczym zaangażowaniem oraz postawą, przyczyniają się do umocnienia jego rangi, działają na rzecz pomyślności społeczności akademickiej w trosce o dobro wspólne.
3. WARTOŚCI
Naczelnymi wartościami Uniwersytetu Gdańskiego są: racjonalne dążenie do prawdy, podążanie za najlepszymi wzorcami nauki światowej oraz nowoczesne kształcenie służące rozwojowi społeczno-gospodarczemu. Zaangażowaniu w tworzenie wiedzy oraz budowaniu więzi, a także rozwiązywaniu problemów społeczności akademickiej służy dialog społeczny, prowadzony w duchu wzajemnego szacunku i zaufania oraz tolerancji dla różnorodności poglądów. W Uniwersytecie Gdańskim tworzy się wartości intelektualne i je komunikuje z poszanowaniem wolności słowa i sumienia, wolności nauczania, wolności badań naukowych oraz wolności twórczości artystycznej.
Strategia Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego na lata 2025-2030 została wypracowana w modelu partycypacyjnym, z udziałem ponad 70 przedstawicieli różnych jednostek Uczelni, w tym właścicieli procesów zarządczych. W tworzeniu Strategii brało udział zarówno grono rektorskie, dziekani wraz z właściwymi prodziekanami, jak również dyrektorzy i kierownicy jednostek organizacyjnych.
Cztery filary strategii generalnej UG stanowią tzw. jej perspektywy, które zgodnie z metodyką budowania planów strategicznych opartą na Zrównoważonej / Strategicznej Karcie Wyników (ang. Balanced Scorecard) zostały odpowiednio kaskadowane na cele strategiczne, operacyjne, a dalej – zadania strategiczne. W obrębie wszystkich czterech perspektyw założona została równowaga poziomów istotności: każda z nich to 25% strategii generalnej. Wnętrza tych perspektyw stanowią natomiast ważone zróżnicowanym poziomem wag wiązki celów strategicznych, a dalej – celów operacyjnych.
Dla czterech perspektyw Uniwersytetu Gdańskiego sformułowano 20 celów strategicznych, po pięć dla każdej perspektywy. Do każdego celu strategicznego przypisano po pięć celów operacyjnych, co łącznie dało 100 celów operacyjnych.
Ważnym aspektem pracy nad realizacją przyszłych zadań w UG (2025 – 2030) jest pionierski system informatyczny (stanowiący zarazem dynamiczne, stale uzupełniane repozytorium danych), który umożliwia zarządzanie zarówno strategią generalną Uczelni, jak również strategiami wszystkich 11 wydziałów. Narzędzie to umożliwia monitorowanie aktualnego stanu wykonania uzgodnionych i przyjętych celów strategicznych i operacyjnych, a nie wyłącznie w rozliczeniu rocznym. Przeznaczony do tych celów innowacyjny Moduł IT/STRATEGIA UG ma na celu ułatwienie przyszłych prac nad bieżącą ewaluacją Strategii, co może mieć miejsce w odpowiedzi na zmieniające się uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne.
Dalsze kaskadowanie zadań strategicznych Strategii Rozwoju UG na strategie wydziałowe nie zakłada prostego mechanizmu opartego na zasadach proporcjonalności. Uwzględniany jest tym samym indywidualny charakter każdego z wydziałów Uniwersytetu, a te z uwagi na to, iż różnicą się zasadniczo od siebie, muszą zachować prawo do swojej autonomii, odrębności i decyzyjności. Przy delegowaniu konkretnych zadań na poziomie wydziałów pojawia się zatem także przestrzeń na wprowadzenie na wydziałach autonomicznych celów strategicznych, pozostających jednak w relacji do strategii generalnej UG.
Projektowanie Strategii rozwoju UG na lata 2025-2023 realizowane było z zastosowaniem podejścia interdyscyplinarnego, ze szczególnym uwzględnieniem kontekstu kryterium hierarchii w strukturze organizacyjnej Uczelni. Projekt Strategii był konsultowany wieloszczeblowo, zarówno podczas warsztatów strategicznych (22 października, 5 i 8 listopada 2024), a także na posiedzeniu Senackiej Komisji ds. Organizacji i Strategii, a po uzyskaniu opinii Rady Uczelni została ona ostatecznie zatwierdzana na posiedzeniu Senatu UG w dniu 19 grudnia 2024. Jest ona pod wieloma względami innowacyjna: oparta na metodyce Balanced Scorecard, zakładająca dynamiczny sposób raportowania, wyznaczająca drogę rozwoju wszystkich jednostek Uczelni, a także wypracowana we współpracy ze wszystkimi właścicielami celów, z uwzględnieniem jak najszerszej, reprezentatywnej perspektywy obszarowej.
5. PERSPEKTYWY STRATEGICZNE
Urzeczywistnienie wizji Uniwersytetu Gdańskiego jako Uczelni badawczej, aktywnie uczestniczącej w rozwój kultury naukowej w wymiarze krajowym i międzynarodowym, będzie realizowane poprzez cztery cele strategiczne, obejmujące wszystkie trzy składowe misji Uczelni oraz przestrzeń jej wewnętrznego samodoskonalenia: (1) kształcenie, (2) badania naukowe, (3) wzajemne relacje z otoczeniem społeczno-gospodarczym, oraz (4) efektywne zarządzanie Uniwersytetem. Dzięki temu realizacja Strategii Rozwoju UG będzie następować w sposób zrównoważony, co umożliwi harmonijny rozwój Uniwersytetu we wszystkich czterech wiodących obszarach (perspektywach BSC):
Pierwsza z perspektyw Strategii Rozwoju UG zostanie osiągnięta poprzez realizację pięciu celów strategicznych, z których każdy podzielony został na dalsze pięć celów operacyjnych i wielu działań umożliwiających m.in.: wszechstronne wspomaganie procesu kształcenia, wyposażenie studentów i doktorantów w nowoczesną wiedzę wspierającą zdolności innowacyjne oraz umiejętności i kompetencje niezbędne do radzenia sobie w życiu i aktywności zawodowej. Ambicją Uczelni jest również kształcenie i wychowanie absolwentów o otwartych umysłach, odnajdujących swoje miejsce w zmieniającym się świecie, zdolnych do podejmowania dalekosiężnych wyzwań oraz świadomych swojej roli społecznej, tożsamości regionalnej i więzi narodowych.
|
1. NAJWYŻSZY POZIOM KSZTAŁCENIA UNIWERSYTECKIEGO
|
|||
|
1.1. Nowoczesne kształcenie w duchu budowania inkluzywności, dialogu i partycypacji
|
30%
|
||
|
|
1.1.1.
|
Zwiększenie aktywnego udziału różnych grup interesariuszy w procesie tworzenia, realizacji i ewaluacji oferty edukacyjnej
|
20%
|
|
1.1.2.
|
Bieżąca aktualizacja oferty edukacyjnej o treści promujące różnorodność, inkluzywność i wielokulturowość, w tym w ujęciu międzynarodowym
|
20%
|
|
|
1.1.3.
|
Zwiększenie dostępności edukacji dla osób z różnymi potrzebami
|
20%
|
|
|
1.1.4.
|
Zwiększenie dostępności zasobów i narzędzi wspierających rozwój studenckich i doktoranckich projektów oraz inicjatyw oddolnych
|
20%
|
|
|
1.1.5.
|
Poszerzenie oferty interdyscyplinarnych oraz mikroedukacyjnych inicjatyw w obszarze kształcenia oraz rozwój katalogu kursów i szkoleń
|
20%
|
|
|
1.2. Przyciąganie, odkrywanie i wspieranie talentów wszystkich studentów i doktorantów
|
20%
|
||
|
|
1.2.1.
|
Wzmocnienie indywidualizacji kształcenia poprzez mentoring, tutoring i uelastycznienie programów studiów, promowanie interdyscyplinarności oraz rozwój kompetencji transwersalnych
|
30%
|
|
1.2.2.
|
Zwiększenie zaangażowania studentów i doktorantów w inicjatywy naukowe i organizacyjne w Uniwersytecie
|
20%
|
|
|
1.2.3.
|
Koordynowanie procesu wspierania talentów (identyfikacja i wytyczanie ścieżki rozwoju)
|
20%
|
|
|
1.2.4.
|
Nawiązywanie partnerstw z instytucjami oświaty, w tym zwłaszcza ze szkołami podstawowymi i ponadpodstawowymi
|
15%
|
|
|
1.2.5.
|
Rozbudowa środowiska rozwoju kulturalnego, społecznego i sportowego dla studentów i doktorantów
|
15%
|
|
|
1.3. Budowanie kultury ustawicznego rozwoju kompetencji osób zaangażowanych w proces kształcenia
|
20%
|
||
|
|
1.3.1.
|
Zwiększenie dostępności szkoleń i warsztatów z zakresu nowoczesnych metod nauczania, wykorzystania technologii w dydaktyce oraz rozwijania umiejętności interpersonalnych dla nauczycieli akademickich
|
25%
|
|
1.3.2.
|
Podnoszenie kompetencji i kwalifikacji pracowników administracyjnych obsługujących studentów i doktorantów
|
20%
|
|
|
1.3.3.
|
Systematyczne badanie potrzeb i doświadczeń nauczycieli, oczekiwań studiujących oraz realizacji procesu dydaktycznego
|
20%
|
|
|
1.3.4.
|
Rozbudowa zasobów edukacyjnych online, w szczególności kursów, materiałów dydaktycznych oraz webinariów
|
15%
|
|
|
1.3.5.
|
Wdrażanie inicjatyw promujących innowacyjność dydaktyczną, w tym konkursów oraz opracowanie transparentnego systemu motywacyjnego w tym zakresie
|
20%
|
|
|
1.4. Rozwój zintegrowanego systemu doskonalenia jakości kształcenia
|
15%
|
||
|
|
1.4.1.
|
Regularne przeglądy oferty edukacyjnej w celu zapewnienia jej aktualności i zgodności z przepisami, potrzebami rynku pracy oraz trendami kształcenia
|
20%
|
|
1.4.2.
|
Doskonalenie metodyki ankietyzacji w procesie ewaluacji jakości kształcenia
|
15%
|
|
|
1.4.3.
|
Opracowanie zintegrowanego systemu gromadzenia i analizowania danych dotyczących jakości kształcenia
|
25%
|
|
|
1.4.4.
|
Podnoszenie jakości kształcenia poprzez grupy wsparcia (onboarding, mentoring, superwizje)
|
25%
|
|
|
1.4.5.
|
Wzrost dostępności narzędzi dydaktycznych wspierających proces kształcenia z uwzględnieniem etycznego i zgodnego z prawem wykorzystania sztucznej inteligencji
|
15%
|
|
|
1.5. Kształtowanie pozytywnego postrzegania Uniwersytetu jako środowiska uczenia się i rozwoju
|
15%
|
||
|
|
1.5.1.
|
Systemowa realizacja działań promujących uczelnię jako miejsce uczenia się
|
20%
|
|
1.5.2.
|
Promowanie sukcesów studentów, doktorantów oraz absolwentów
|
20%
|
|
|
1.5.3.
|
Wzmacnianie otwartości polityki informacyjnej
|
20%
|
|
|
1.5.4.
|
Organizacja wydarzeń angażujących absolwentów, ukierunkowana na promocję uczelni
|
20%
|
|
|
1.5.5.
|
Monitorowanie losów zawodowych absolwentów
|
20%
|
|
Uniwersytet Gdański ma ambicje uzyskania statusu Uczelni badawczej. Pięć zdefiniowanych i opisanych poniżej celów strategicznych dla tej perspektywy wraz z konkretnymi 25-oma celami operacyjnymi ma prowadzić do wszechstronnego wspierania nieskrępowanej, dogłębnej i twórczej eksploracji przestrzeni badawczej pod kątem poznawczym oraz aplikacyjnym, a także wzmocnić udział naukowców naszej Uczelni w rozwiązywaniu istotnych problemów społeczno-gospodarczych na gruncie krajowym i międzynarodowym. Planowane rozwiązania systemowe mają intensywnie wspierać naukowców naszej Uczelni w aktywnościach zarówno indywidualnych, jak i pracach zespołowych, a w szczególności w działaniach o charakterze interdyscyplinarnym i międzynarodowym.
|
2. NAJWYŻSZA JAKOŚĆ W BADANIACH NAUKOWYCH I KREOWANIU INNOWACJI
|
|||
|
2.1. Podnoszenie jakości działalności naukowej
|
25%
|
||
|
|
2.1.1.
|
Zwiększenie liczby najbardziej prestiżowych publikacji o zasięgu międzynarodowym, przy jednoczesnym uwzględnieniu specyfiki dyscyplin naukowych
|
35%
|
|
2.1.2.
|
Zwiększenie udziału środków ze źródeł zewnętrznych w finansowaniu działalności naukowej
|
20%
|
|
|
2.1.3.
|
Intensyfikacja działań zmierzających do wzmocnienia priorytetowych obszarów badawczych
|
15%
|
|
|
2.1.4.
|
Prowadzenie intensywnych działań na rzecz osiągnięcia statusu predestynującego do miana uczelni badawczej
|
25%
|
|
|
2.1.5.
|
Doskonalenie wewnętrznego systemu planowania i monitorowania działalności naukowej
|
5%
|
|
|
2.2. Rozwijanie potencjału kadry naukowej
|
25%
|
||
|
|
2.2.1.
|
Wspieranie potencjału kadry naukowej motywacyjnymi programami wewnętrznymi
|
25%
|
|
2.2.2.
|
Aktualizacja polityki rozwoju w grupach pracowników badawczo-dydaktycznych i badawczych
|
25%
|
|
|
2.2.3.
|
Zwiększenie liczby szkoleń i kursów podnoszących kompetencje kadry naukowej
|
10%
|
|
|
2.2.4.
|
Intensyfikacja działań wspierających inicjatywy związane z tworzeniem nowych zespołów badawczych
|
20%
|
|
|
2.2.5.
|
Opracowanie i wdrożenie programu zatrudniania wybitnych doktorantów i naukowców
|
20%
|
|
|
2.3. Doskonalenie systemu finansowania nauki
|
20%
|
||
|
|
2.3.1.
|
Udoskonalenie programu motywacyjnego wspierającego zaangażowanie kadry naukowej w pozyskiwanie funduszy zewnętrznych
|
15%
|
|
2.3.2.
|
Wsparcie organizacyjne i finansowe priorytetowych obszarów badawczych, w tym utrzymanie Międzynarodowych Centrów Badawczych
|
25%
|
|
|
2.3.3.
|
Identyfikacja i wykorzystanie nowych źródeł finansowania badań naukowych
|
25%
|
|
|
2.3.4.
|
Optymalizacja efektywności finansowej badań naukowych
|
15%
|
|
|
2.3.5.
|
Projakościowy podział środków wewnętrznych na działalność naukową
|
20%
|
|
|
2.4. Pogłębianie relacji pomiędzy działalnością naukową oraz społeczeństwem i gospodarką
|
15%
|
||
|
|
2.4.1.
|
Realizacja wspólnych projektów i prac rozwojowych z instytucjami społecznymi i jednostkami gospodarczymi
|
15%
|
|
2.4.2.
|
Promowanie i upowszechnienia rezultatów badań poprzez zróżnicowane kanały komunikacji
|
10%
|
|
|
2.4.3.
|
Zwiększenie liczby projektów badawczych i prac rozwojowych o profilu aplikacyjnym
|
25%
|
|
|
2.4.4.
|
Wspieranie transferu rezultatów badań naukowych do gospodarki
|
25%
|
|
|
2.4.5.
|
Podejmowanie aktualnych i istotnych społecznie lub gospodarczo problemów badawczych
|
25%
|
|
|
2.5. Wzmacnianie pozycji naukowej na arenie międzynarodowej
|
15%
|
||
|
|
2.5.1.
|
Zwiększenie liczby wyjazdów pracowników na naukowe staże zagraniczne
|
15%
|
|
2.5.2.
|
Intensyfikacja działań zmierzających do zwiększenia liczby prowadzonych badań i kształcenia doktorantów przez naukowców zagranicznych
|
15%
|
|
|
2.5.3.
|
Intensyfikacja działań na rzecz współpracy projektowej z partnerami zagranicznymi
|
30%
|
|
|
2.5.4.
|
Podejmowanie działań zmierzających do międzynarodowej promocji kadry naukowej oraz potencjału badawczego uczelni
|
25%
|
|
|
2.5.5.
|
Wdrożenie programu wsparcia organizacyjnego dla naukowców z zagranicy chcących realizować swoje badania naukowe w UG
|
15%
|
|
Uniwersytet Gdański ma ambicje być Uczelnią otwartą, społecznie odpowiedzialną i zaangażowaną. Ambicje te będą materializowały się poprzez: tworzenie i umacnianie więzi między Uczelnią a otoczeniem społeczno-gospodarczym z wykorzystaniem nowych form współpracy, oraz wyposażanie absolwentów w wachlarz kluczowych kompetencji, odpowiadających potrzebom państwa, w tym przede wszystkim gospodarki i rynku pracy, a także upowszechnianie i pomnażanie narodowych i ogólnoludzkich dóbr kultury jako ważnego atrybutu tożsamości narodowej i europejskiej. Osiągnięcie tych zamierzeń umożliwi realizacja zadań strategicznych zawartych w pięciu poniżej prezentowanych celach strategicznych, kaskadowanych dalej na łącznie 25 celów operacyjnych.
|
3. OTWARTOŚĆ, SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ I UMIĘDZYNARODOWIENIE UNIWERSYTETU
|
|||
|
3.1. Umacnianie pozycji Uniwersytetu jako międzynarodowego kampusu akademickiego
|
20%
|
||
|
|
3.1.1.
|
Profesjonalizacja obsługi administracyjnej interesariuszy zagranicznych
|
25%
|
|
3.1.2.
|
Zrównoważone umiędzynarodowienie
|
20%
|
|
|
3.1.3.
|
Uczenie przez zaangażowanie – rozwój Service-Learning w Uniwersytecie Gdańskim
|
15%
|
|
|
3.1.4.
|
Budowanie międzynarodowej widoczności i marki Uniwersytetu
|
20%
|
|
|
3.1.5.
|
Doskonalenie procesów i narzędzi wspierających umiędzynarodowienie Uczelni
|
20%
|
|
|
3.2. Wspieranie procesów transformacji społecznej i gospodarczej na rzecz realizacji celów zrównoważonego rozwoju
|
25%
|
||
|
|
3.2.1.
|
Rozwój współpracy na rzecz zielonej transformacji
|
25%
|
|
3.2.2.
|
Podnoszenie kompetencji społeczności akademickiej oraz interesariuszy zewnętrznych w zakresie zrównoważonego rozwoju
|
20%
|
|
|
3.2.3.
|
Rozwój aktywności kulturalno-społecznej
|
20%
|
|
|
3.2.4.
|
Rozwój oferty edukacji pozaformalnej i popularyzacja nauki w otoczeniu zewnętrznym
|
15%
|
|
|
3.2.5.
|
Wspieranie regionalnej wspólnoty gospodarczo-samorządowej w podejmowaniu i wdrażaniu działań na rzecz zrównoważonego rozwoju
|
20%
|
|
|
3.3. Efektywna realizacja polityki różnorodności (w tym równości oraz inkluzywności) w Uniwersytecie
|
15%
|
||
|
|
3.3.1.
|
Kształtowanie świadomości społeczności akademickiej w kwestiach równości i inkluzywności
|
25%
|
|
3.3.2.
|
Kształtowanie postaw społeczności akademickiej w kwestiach równości i inkluzywności
|
25%
|
|
|
3.3.3.
|
Wzmacnianie działań na rzecz osób z niepełnosprawnościami oraz wsparcia psychologicznego członków społeczności akademickiej
|
25%
|
|
|
3.3.4.
|
Doskonalenie narządzi umożliwiających regularnie monitorowanie i raportowanie postępów w zakresie wdrażania polityki równości i inkluzywności
|
15%
|
|
|
3.3.5.
|
Rozwijanie działań wspomagających równoważenie pracy zawodowej i życia prywatnego
|
10%
|
|
|
3.4. Zwiększenie poziomu komercjalizacji usług i praw własności intelektualnej na rzecz i we współpracy z otoczeniem
|
25%
|
||
|
|
3.4.1.
|
Doskonalenie ram organizacyjnych i prawnych umożliwiających efektywną komercjalizację produktów usług i praw własności intelektualnej
|
20%
|
|
3.4.2.
|
Doskonalenie modelu współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym
|
20%
|
|
|
3.4.3.
|
Doskonalenie procesów i narzędzi komunikacji z otoczeniem gospodarczym
|
20%
|
|
|
3.4.4.
|
Doskonalenie modelu komunikacji wewnętrznej w obszarze komercjalizacji wiedzy i technologii
|
20%
|
|
|
3.4.5.
|
Wspieranie programu rozwoju przedsiębiorczości akademickiej
|
20%
|
|
|
3.5. Dążenie do osiągnięcia neutralności klimatycznej
|
15%
|
||
|
|
3.5.1.
|
Rozwijanie systemu sprawozdawczości pozafinansowej
|
20%
|
|
3.5.2.
|
Rozwijanie zielonej polityki zakupowej
|
20%
|
|
|
3.5.3.
|
Kształtowanie postaw i zachowań społeczności akademickiej na rzecz redukcji emisji gazów cieplarnianych
|
20%
|
|
|
3.5.4.
|
Doskonalenie kultury współpracy społeczności akademickiej na rzecz osiągnięcia neutralności klimatycznej
|
20%
|
|
|
3.5.5.
|
Kształtowanie polityk dziedzinowych na rzecz osiągania neutralności klimatycznej
|
20%
|
|
Czwarta perspektywa strategiczna uszczegółowiona została kolejnymi pięcioma celami strategicznymi, podzielonymi na dalsze 25 celów operacyjnych. Prowadzą one m.in. do budowania stabilności ekonomicznej i finansowej Uczelni m.in. poprzez: gospodarne zarządzanie i umacnianie potencjału finansowego Uczelni, rozwijanie systemu informacji zarządczej, potencjału i kwalifikacji kadry administracyjnej, a także racjonalne i efektywne gospodarowanie zasobami materialnymi oraz właściwe i ukierunkowane na reaktywność – zarządzanie różnymi wymiarami bezpieczeństwa i jakości pracy w UG.
|
4. NAJWYŻSZY POZIOM EFEKTYWNOŚCI W ZARZĄDZANIU UNIWERSYTETEM
|
|||
|
4.1. Gospodarne zarządzanie finansami publicznymi i utrzymywanie stabilnej kondycji ekonomiczno-finansowej
|
25%
|
||
|
|
4.1.1.
|
Doskonalenie procesów planistycznych, budżetowych i kontrolingowych
|
20%
|
|
|
4.1.2.
|
Optymalizowanie decyzji zarządczych mających wpływ na maksymalizację wyniku z algorytmu subwencyjnego – badania obszarowe i analizy wrażliwości
|
15%
|
|
|
4.1.3.
|
Systemowe rozwiązania optymalizujące poziomy i strukturę kosztów stałych oraz zmiennych
|
15%
|
|
|
4.1.4.
|
Optymalizowanie wyników finansowych i realizacja zaplanowanych budżetów na wydziałach i w jednostkach ogólnouniwersyteckich
|
25%
|
|
|
4.1.5.
|
Efektywne zarządzanie poziomem i strukturą finansowania Uczelni
|
25%
|
|
4.2. Rozwijanie Systemu Informacji Zarządczej (SIZ UG)
|
25%
|
||
|
|
4.2.1.
|
Rozbudowa i optymalizacja relacyjnych baz danych oraz wdrożenie kokpitów menedżerskich umożliwiających bieżącą analizę kluczowych wskaźników wydajności
|
30%
|
|
|
4.2.2.
|
Stały rozwój mierników dziedzinowych implementowanych na platformę zarządczą – w kaskadowym ujęciu dla każdego z wydziałów oraz jednostek ogólnouniwersyteckich
|
10%
|
|
|
4.2.3.
|
Wzmocnienie komunikacji z interesariuszami wewnętrznymi w celu doskonalenia kultury współpracy i efektywnego przepływu informacji pomiędzy jednostkami organizacyjnymi Uniwersytetu
|
20%
|
|
|
4.2.4.
|
Elektroniczny obieg dokumentów – cyfryzacja obiegu i mechanizmów przesyłania danych wewnątrzorganizacyjnych
|
30%
|
|
|
4.2.5.
|
Aktualizacja SIZ pod kątem zmieniających się wymagań regulacyjnych oraz aktualnych rozwiązań technologicznych
|
10%
|
|
4.3. Rozwijanie potencjału kwalifikacji i kompetencji pracowników administracji Uniwersytetu
|
20%
|
||
|
|
4.3.1.
|
Budowanie skutecznego sytemu stabilizacji zatrudnienia pracowników z najwyższymi kwalifikacjami w celu realizacji Polityki Rozwoju Kadr UG
|
20%
|
|
|
4.3.2.
|
Dostosowywanie zadań pracowników do struktury organizacyjnej i stanu realizacji Strategii
|
25%
|
|
|
4.3.3.
|
Zapewnienie rozwoju zawodowego pracowników ukierunkowanego na realizację celów strategicznych Uniwersytetu
|
25%
|
|
|
4.3.4.
|
Wzmacnianie pozycji UG jako atrakcyjnego miejsca pracy
|
20%
|
|
|
4.3.5.
|
Unowocześnianie infrastruktury Uniwersytetu przeznaczonej do wykonywania pracy, w tym pracy zdalnej
|
10%
|
|
4.4. Optymalne wykorzystywanie zasobów materialnych i rozwój infrastruktury
|
15%
|
||
|
|
4.4.1.
|
Podnoszenie efektywności wykorzystywania infrastruktury
|
20%
|
|
|
4.4.2.
|
Optymalizowanie procesów budowlanych, modernizacyjnych i związanych z utrzymaniem istniejącej infrastruktury w odniesieniu do zasad zrównoważonego rozwoju oraz efektywności energetycznej
|
25%
|
|
|
4.4.3.
|
Opracowanie i wdrożenie systemu monitorowania nowego oraz posiadanego wyposażenia w celu optymalizacji zarządzania zasobami i zwiększenia efektywności energetycznej
|
10%
|
|
|
4.4.4.
|
Podnoszenie atrakcyjności oferty komercyjnego wykorzystania infrastruktury Uczelni i dostosowywanie jej do aktualnych potrzeb z zachowaniem zasad konkurencyjności
|
20%
|
|
|
4.4.5.
|
Optymalizacja procesów inwestycyjnych związanych z rozwojem nowej infrastruktury
|
25%
|
|
4.5. Podnoszenie standardów bezpieczeństwa i jakości w Uniwersytecie
|
15%
|
||
|
|
4.5.1.
|
Ewaluacja polityki bezpieczeństwa pracy
|
20%
|
|
|
4.5.2.
|
Doskonalenie wiedzy i zwiększanie świadomości społeczności akademickiej w obszarze kultury bezpieczeństwa pracy i ochrony zdrowia
|
20%
|
|
|
4.5.3.
|
Ewaluacja i doskonalenie systemów zarządzania bezpieczeństwem informacji
|
20%
|
|
|
4.5.4.
|
Zwiększanie odporności systemów informatycznych na zagrożenia cybernetyczne i teleinformatyczne
|
20%
|
|
|
4.5.5.
|
Zwiększanie efektywności zarządzania głównymi obszarami ryzyka w zakresie zapewnienia ciągłości działania Uniwersytetu
|
20%
|
| Załącznik | Wielkość |
|---|---|
 Strategia Uniwersytetu Gdańskiego na lata 2025-2030 | 2.03 MB |